Trong giới kinh doanh Việt Nam, tập đoàn Kido (tiền thân là Kinh Đô) luôn được nhắc đến như một “phù thủy” của những thương vụ M&A. Nhưng nếu những năm 2014-2015, Kido gây sốc khi bán đi mảng bánh kẹo – “đứa con” đã làm nên tên tuổi của mình – cho tập đoàn Mondelez International, thì giai đoạn sau đó lại là một hành trình hoàn toàn ngược lại. Kido đã sử dụng chính công cụ M&A để thực hiện một cuộc tái chiếm thị trường đầy bài bản. Đây không chỉ là câu chuyện về việc quay lại một ngành hàng quen thuộc, mà là một case study điển hình về chiến lược “vết dầu loang”, nơi M&A đóng vai trò là động cơ chính để khôi phục vị thế dẫn đầu.
Khúc dạo đầu: Nỗi nhớ “ngai vàng” và lời hứa trở lại
Năm 2015, khi Kido rời bỏ mảng bánh kẹo với thương vụ trị giá hơn 8.000 tỷ đồng, nhiều người tin rằng tập đoàn này sẽ mãi rời xa lĩnh vực thực phẩm ngọt để tập trung vào dầu ăn và kem. Tuy nhiên, với những người sáng lập Kido, bánh kẹo không chỉ là kinh doanh, đó là DNA của doanh nghiệp. Sau khi hết thời hạn cam kết không cạnh tranh với đối tác cũ, Kido đã ngay lập tức lên kế hoạch cho một cuộc hành quân trở về.
Thế nhưng, thị trường bánh kẹo năm 2020 đã khác xa so với thời điểm họ rời đi. Sự trỗi dậy của các thương hiệu ngoại và các doanh nghiệp nội địa mới nổi đã lấp đầy những khoảng trống mà Kinh Đô để lại. Thay vì bắt đầu xây dựng mọi thứ từ con số 0 – một quá trình tốn kém và đầy rủi ro – Kido đã chọn cách tiếp cận quen thuộc nhưng hiệu quả hơn: M&A để mua lại thời gian và hệ thống.
Chiến lược thâu tóm: Không chỉ mua thương hiệu, mà mua cả “lối đi”
Thương vụ Kido mua lại cổ phần chi phối tại Thọ Phát – một “ông vua” bánh bao tại Việt Nam – chính là nước cờ mang tính bước ngoặt. Tại sao lại là bánh bao? Nhìn dưới góc độ chiến lược M&A, đây là một lựa chọn cực kỳ thông minh. Thọ Phát không chỉ là một thương hiệu có chiều dày lịch sử, mà quan trọng hơn, họ sở hữu một hệ thống phân phối đặc thù với hàng nghìn tủ nóng tại các điểm bán lẻ, cửa hàng tiện lợi và các xe đẩy ven đường.
Việc thâu tóm Thọ Phát giúp Kido ngay lập tức sở hữu một “mạng lưới mao mạch” rộng khắp mà không một đối thủ bánh kẹo nào có được. Đây chính là bệ phóng để Kido đưa các sản phẩm bánh kẹo mới của mình len lỏi vào từng ngõ ngách của thị trường. Thay vì cạnh tranh trực diện trên các kệ siêu thị vốn đã chật chội, Kido tận dụng các điểm bán của Thọ Phát để tạo ra những điểm chạm mới với khách hàng.
Bên cạnh Thọ Phát, Kido còn liên tục thực hiện các thương vụ sáp nhập và hợp tác để củng cố mảng dầu ăn (Tường An, Vocarimex) và thực phẩm đông lạnh. Mục tiêu cuối cùng của chuỗi M&A này là tạo ra một hệ sinh thái thực phẩm thiết yếu khổng lồ, nơi bánh kẹo đóng vai trò là “mũi nhọn” mang lại biên lợi nhuận cao, được nâng đỡ bởi hệ thống phân phối dầu ăn và thực phẩm lạnh sẵn có.
Phân tích giá trị cộng hưởng: Sự kết hợp giữa kinh nghiệm và hạ tầng
Điểm thành công nhất trong case study của Kido là khả năng khai thác giá trị thặng dư sau sáp nhập. Kido mang đến cho các doanh nghiệp bị thâu tóm hai thứ mà họ thiếu nhất: Năng lực quản trị tài chính hiện đại và mạng lưới logistics quy mô tập đoàn.
Khi Thọ Phát hay bất kỳ doanh nghiệp bánh kẹo nào về tay Kido, họ không còn là một đơn vị sản xuất đơn lẻ. Họ được tích hợp vào hệ thống phân phối hơn 450.000 điểm bán lẻ thực phẩm khô và hàng chục nghìn điểm bán thực phẩm lạnh của tập đoàn. Đây chính là sức mạnh của quy mô. Kido không chỉ mua lại một công ty bánh; họ đang tích hợp công ty đó vào một bộ máy vận hành đã được tối ưu hóa đến mức cao nhất.
Hơn nữa, sự am hiểu về khẩu vị người tiêu dùng Việt Nam – thứ mà Kido đã tích lũy suốt hàng chục năm – là một tài sản vô hình không thể định giá. Khi quay lại ngành bánh kẹo, họ không phải đi tìm hiểu xem người Việt thích ăn gì; họ chỉ cần dùng M&A để có được các nhà máy sản xuất hiện đại và sau đó “thổi hồn” vào sản phẩm bằng kinh nghiệm bậc thầy của mình.
Đánh giá và bài học từ cuộc quay xe của Kido
Hành trình M&A để quay lại ngành bánh kẹo của Kido để lại ba bài học sâu sắc cho giới kinh doanh:
Thứ nhất, M&A là cách ngắn nhất để tái chiếm thị trường. Trong một ngành hàng có tính cạnh tranh cao và thay đổi nhanh như bánh kẹo, việc tự xây dựng năng lực sản xuất và phân phối có thể khiến doanh nghiệp lỡ mất thời điểm vàng. Kido đã dùng tiền để đổi lấy thời gian, mua lại những thực thể có sẵn để ngay lập tức trở thành một đối thủ đáng gờm.
Thứ hai, tầm quan trọng của sự tương thích hệ sinh thái. Kido không mua bừa bãi. Mọi thương vụ của họ, từ dầu ăn đến bánh bao, đều phục vụ cho mục tiêu cuối cùng là tối ưu hóa xe tải giao hàng và điểm bán. Nếu bạn có thể giao dầu ăn, nước mắm và bánh kẹo trên cùng một chuyến xe đến cùng một cửa hàng tạp hóa, chi phí của bạn sẽ là thấp nhất thị trường.
Thứ ba, văn hóa doanh nghiệp và sự giữ gìn bản sắc. Kido thường giữ lại đội ngũ nòng cốt của các công ty bị mua lại nhưng áp đặt các tiêu chuẩn quản trị mới. Điều này giúp doanh nghiệp duy trì được sự ổn định sản xuất trong khi vẫn đạt được các mục tiêu tăng trưởng theo yêu cầu của tập đoàn mẹ.
Tương lai của “người trở về”
Hiện nay, Kido không giấu giếm tham vọng trở thành tập đoàn thực phẩm thiết yếu số một Việt Nam và vươn tầm khu vực. Các thương vụ M&A sắp tới của họ dự kiến sẽ nhắm vào các mảng F&B và thực phẩm chế biến sâu để hoàn thiện hơn nữa hệ sinh thái Point of Sales.
Tóm lại, Case Study của Kido là minh chứng cho thấy: Trong kinh doanh, rời bỏ không có nghĩa là kết thúc, mà đôi khi là để chuẩn bị cho một cuộc trở lại mạnh mẽ hơn. Bằng cách sử dụng M&A như một vũ khí chiến lược, Kido đã không chỉ tìm lại được ánh hào quang năm xưa mà còn xây dựng được một thế trận vững chắc hơn, đa dạng hơn. Họ đã chứng minh rằng: khi bạn nắm giữ được “bao tử” của người tiêu dùng và sở hữu một mạng lưới phân phối xuyên suốt, bạn chính là người làm chủ cuộc chơi. Cuộc quay lại của Kido không chỉ là về bánh kẹo, mà là về bản lĩnh của một doanh nghiệp Việt biết dùng tinh hoa M&A để kiến tạo tương lai.
